Nota da Redação I: “Esta é uma newsletter diferente. É uma news que celebra o senso de coletividade, o esforço em prol da sociedade, o amor ao próximo, a certeza de que quando nos juntamos, fazemos muito e muito bem feito. É uma news que celebra a ciência, a vida e o Brasil. Nesta edição, vamos relembrar os 5 anos de Covid-19, um período doloroso na história da humanidade, que infelizmente vitimou mais de 7 milhões de pessoas no mundo e 700 mil no Brasil entre 2020 e 2023. Rememoremos como forma de renovarmos nossa percepção de solidariedade, superação e de bem-querer. Venha conosco nessa reflexão, repleta de empatia.”.

O dia era 26 de fevereiro de 2020. Emissoras de rádio e televisão, portais de notícias, influenciadores digitais, jornais voltaram seus microfones, canetas, câmeras e papéis em direção ao então ministro da Saúde, Luiz Henrique Mandetta. O ministro tinha algo importante a dizer: um homem de 61 anos, recém-chegado de uma viagem à Itália, era anunciado como o primeiro caso oficial de Covid-19 no Brasil.

Ainda que tudo tenha obedecido a sobriedade, procurando tranquilizar a população, o fato é que, na Europa, Ásia e América do Norte, os sinais eram contrários ao tom de calma adotado. Os casos se avolumavam pelo planeta e indicavam cabalmente: tempos difíceis estavam a caminho. Em todos os sentidos.

A população começou a tomar contato com expressões que pediam até um dicionário português-inglês à mão, porque nomes como “lockdown”, “sars” e a própria denominação da enfermidade “covid” dominavam os grupos de whatsapp e redes sociais, práticas consideradas seguras, porque distanciar-se uns dos outros era preciso.

Mandetta discursando sobre a pandemia de COVID-19. (Foto: Carolina Antunes/PR)

Nota da Redação II: Sars significa Síndrome Respiratória Aguda Grave; Lockdown foi a expressão usada para decretar o fechamento de escolas, comércio e atividades em geral; Covid significa Corona Virus Disease, ou seja, Doença Causada pelo vírus Corona.

Mas àquela altura, além de estarmos nos familiarizando com as expressões, havia um grande ponto de interrogação na comunidade científica. Potencial de transmissão? Como efetivamente se proteger? Sabia-se pouco frente às dúvidas à mesa.

O que sabíamos perfeitamente era que o negócio não era brinquedo, não. Era muito sério. Preocupante.

“Era final de fevereiro e ainda estávamos debatendo sobre o efeito do coronavírus na China e seu impacto econômico em todo o mundo. Duas semanas depois, tudo mudou. O debate já era muito mais grave: lockdown mundial. E todos nós começamos a perceber que estávamos passando por um momento avassalador que ficaria marcado na humanidade”, lembra Gustavo Junqueira, sócio da gestora de venture capital KPTL.

Ruas vazias do Rio de Janeiro devido à pandemia.

Tanto que, praticamente, um mês depois do anúncio do primeiro caso confirmado no País, o Senado Federal aprovou por unanimidade, em votação remota (algo inédito até aquele momento), o decreto legislativo que estabelecia o Estado de Calamidade Pública no Brasil em razão da pandemia. A partir dali, como efeito dominó, vários estados e cidades fecharam o comércio e puseram fim às atividades presenciais, como aulas em escolas, universidades e shows, para evitar aglomeração e, assim, potencializar o risco de contágio.

Era uma sexta-feira, 20 de março de 2020.

Respiradores Pulmonares, Parte I

A partir desse ponto, março de 2020, o mundo começou a capotar várias vezes ao dia. Você deve se lembrar das discussões a respeito se o vírus contaminava mais no Hemisfério Norte do que no Hemisfério Sul, sobre o uso de máscaras, álcool em gel, oxigênio, cloroquina, costureiras fazendo máscaras por todo canto, falta de papel higiênico, pessoas estocando mantimentos até o teto, mercado paralelo de testes de Covid-19, a insana busca por álcool líquido 70% e o desafio em encontrar soluções sólidas, como a corrida para desenvolver vacinas.

Vários empresários quebraram a cabeça para conseguir produzir equipamentos médicos em tempo recorde para atender às vítimas da Covid-19. Um desses aparelhos se tornou emblemático naquele começo de pandemia: os respiradores pulmonares.

Fundamentais no socorro aos pacientes hospitalizados em estado grave, que surgiam aos borbotões no Brasil e no mundo, não havia equipamentos suficientes para atender a todos os que demandavam esse cuidado à época.

Isso tem nome. Chama-se caos. Pesaroso em dizer, mas necessário ser pontuado à exatidão.

Foi então que uma startup da área médica, com sede em Cotia, município da Grande São Paulo, entrou no jogo no Brasil. Seu nome? Magnamed.

Novos respiradores pulmonar da Magnamed. (Foto: Rodrigo Paiva)

Mas antes de começar a virar uma das tábuas de salvação no tocante a respiradores no País, a empresa controlada por três empresários ligados à comunidade japonesa no Brasil – Tatsuo Suzuki, Toru Kinjo e Wataru Ueda -, que tinha como sócios o Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES) por meio do fundo Criatec I, gerido pela KPTL, passou por momentos delicados. Sua fábrica, em Cotia, recebeu a “visita” de representantes da prefeitura do município, em 27 de março de 2020, que resolveram levar 35 equipamentos sob a alegação de que precisavam abastecer centros médicos da cidade. O caso foi parar na Justiça e os respiradores foram devolvidos à companhia.

Tatsuo Suzuki, Wataru Ueda e Toru Kinjo, sócios da Magnamed. (Foto: Ilana Bar)

Caos.

Só esse movimento já dava a exata dimensão do que viria pela frente. Disputas, ações judiciais e uma missão do governo federal: produzir mais de 5 mil respiradores pulmonares para atender parte da demanda no Brasil.

Chama no Zap

Só que entre a execução do pedido do governo federal e a ideia de que dava para fazer – com o caos sempre à espreita -, eis que a tecnologia assumiu a condição de camisa 10. Explico.

Em abril de 2020, menos de um mês depois da sexta-feira 20 de março e quase dois meses após o primeiro caso registrado oficialmente no Brasil, a Magnamed recebeu uma missão (quase) impossível. O governo federal fechou um contrato com alguns fabricantes de respiradores pulmonares no País. E a meta era clara: juntas, essas companhias teriam que fornecer 15 mil equipamentos num prazo no melhor estilo “para ontem”. Em outras palavras, até o fim do terceiro trimestre de 2020.

Caos?

Contudo, é no detalhe que reside a vírgula. Pois é. Essas empresas teriam que fazer entregas semanais de equipamentos até que cada uma alcançasse a sua cota. Percebeu o desafio? Não são seis meses de prazo. É tipo: vai fazendo aí e vai me entregando.

Caos. !

Corta para Magnamed.

O quinhão da companhia era o maior. Inicialmente, o acordo com o Ministério da Saúde era para entregar 6,5 mil aparelhos para o Sistema Único de Saúde (SUS). Depois, a demanda foi calibrada pelo governo federal e caiu para 5.060. Mas ainda assim era equipamento que não acabava mais.

Linha de montagem da Magnamed. (Foto: Rodrigo Paiva)

Só que tem um porém nessa historinha toda. A Magnamed fabricava mensalmente 150 equipamentos. Ou seja, precisaria multiplicar em cerca de 35 vezes a capacidade ao cabo de toda essa história. Porque na prática era aumentar a produção para 2 mil peças mensais. Fácil? Bem longe disso.

Pois bem, quando “aceitou” o desafio – porque, convenhamos, havia espaço para não? Lógico que não! -, a companhia foi conversar com os fornecedores para ver se eles conseguiam entregar um volume maior do que o usual. E como era de se esperar, percebeu que os parceiros do dia a dia não teriam como abraçar toda aquela empreitada sozinhos. Afinal,  era ventilador para mais de metro e a corrida por peças era global, não era somente no Brasil.

Só que aí entra a maravilha do “networking” e da tecnologia. Havia um grupo de “zap”, que tinha gente muito fina, elegante e sincera. Brincadeiras à parte, pessoal “bão”.

O grupo de zap reunia alunos que se formaram no renomado Instituto Tecnológico de Aeronáutica (ITA), em São José dos Campos (SP). Bom, se você tiver ao redor de uns 40 anos, deve se lembrar como era “osso” passar no vestibular dessa universidade.

Wataru Ueda, um dos três fundadores da Magnamed, é egresso da instituição – turma 1982 – e, obviamente, estava nesse grupo. Logo, chamou no zap e cantou a bola sobre o desafio de Hércules que a Magnamed tinha pela frente. O amigo Walter Schalka, então presidente da Suzano (leia mais na seção 3 Perguntas para..), resolveu colaborar fazendo contato com a rede de representantes da companhia de celulose no exterior para encontrar mais fornecedores. E a partir daí a rede de apoio só aumentou.

A mágica, de fato, se fez. Coube a Klabin se responsabilizar pela gestão de compras e importação de componentes, além de fornecer todas as embalagens necessárias para o transporte dos aparelhos; a General Motors (GM) ajudou na readequação da linha de montagem da Magnamed em Cotia; a Embraer, na camaradagem, cobrou apenas o valor da matéria-prima usada para usinar peças de aço em um fim de semana, enquanto a Positivo foi conversar com seus contatos para encontrar os componentes necessários para utilização na placa de controle dos ventiladores. E a fabricante de gases White Martins, por sua vez, forneceu o oxigênio para os testes com os equipamentos.

Voilà… O Brasil começou a respirar com mais esperança.

Respiradores Pulmonares, Parte II

Até aí, todo mundo alinhadinho. Mensagem para lá, mensagem para cá, mas estava faltando uma coisa muito fofinha: tutu, din-din para financiar a compra de insumos necessários à produção.

Nesse aspecto, mais uma vez a parceria com a Suzano foi crucial. Uma das maiores fabricantes de celulose do mundo emprestou R$ 10 milhões – sem juros e com 45 dias para pagar –  à Magnamed. O BV (antigo Banco Votorantim) concedeu um empréstimo de R$ 20 milhões sem aval, como parte de um programa da instituição para apoiar empresas nacionais de respiradores durante a pandemia. Além disso, o Ministério da Saúde antecipou R$ 129 milhões dos R$ 322,5 milhões previstos no contrato firmado com a empresa, o que ampliou o fôlego da companhia para acelerar a produção.

Aqui, um parêntesis. Esse adiantamento do Ministério da Saúde só caiu rapidinho na conta da Magnamed, porque o BTG Pactual concedeu a carta-fiança. A partir daí, bingo.

Com a rede de parceiros montada e dinheiro na mão, um dos papéis da Magnamed, além da produção em si, foi o de coordenar todo o processo, o que exigiu uma capacidade de gestão e liderança de tirar o chapéu. Imagine o trabalhão!

“Enquanto nossos parceiros distribuíam atividades entre vários colaboradores, a Magnamed contava com um time multifuncional significativamente menor, que precisava orientar as equipes e ao mesmo tempo estar na execução. A superação dessa fase foi possível graças ao direcionamento das pessoas certas nos lugares certos, independentemente de suas funções anteriores, que deram o melhor de si, respeitando os princípios e valores da empresa”, afirma Neusa. “Ajustes nos processos também foram necessários com o propósito de aumentar a produtividade, e documentos precisaram ser criados ou revisados. A agilidade foi essencial e, mais uma vez, o trabalho em equipe garantiu a entrega dessas atividades em tempo satisfatório, garantindo a padronização dos processos e entrega do produto com segurança e eficácia”, completa Neusa.

A estrutura industrial e de gestão que a Magnamed já tinha foi fundamental para o sucesso da produção emergencial. Sem isso, o caldo ia entornar. Era muita coisa ao mesmo tempo agora.

Equipe da Magnamed preparando os produtos para distribuição. (Foto: Rodrigo Paiva)

Mas sabe quando todo mundo está ciente do que tem de fazer e a empresa tem documentos e processos muito bem definidos? Pois foi essa base que permitiu dar o salto duplo twist carpado na pandemia.

“Esse crescimento exponencial da operação só foi possível graças ao sólido sistema de qualidade que nos ampara em cada etapa, garantindo padronização e eficiência na produção”, explica Taís Alves, gerente de Produção da Magnamed. “Contávamos com manuais práticos e um ventilador projetado para ser robusto e de alta performance, sem obstáculos complexos de peças e montagem. Com o apoio de parceiros, conseguimos, em pouquíssimo tempo, treinar equipes, capacitar profissionais e escalar nossa produção com segurança”, lembra Taís. “Em cerca de 90 dias depois do início do projeto, ampliamos nossa operação, adotando turnos extras em nossa fábrica e implementando uma grande operação na Flextronics”, rememora.

Sopro do Venture Capital

Gustavo Junqueira, sócio da KPTL – a primeira investidora institucional na Magnamed desde 2008 -, resume em uma frase esta história: “Um baita case de sucesso!”, afirma.

Não é pra menos. Como observa Junqueira, a empresa paulista, em plena pandemia, conseguiu produzir em seis meses o que normalmente ela faria em seis anos.

A Magnamed recebeu recursos do Fundo Criatec I, co-gerido pela KPTL e Antera, investidoras desde 2008, quando a startup faturava praticamente zero e ficava no Cietec, incubadora da Universidade de São Paulo (USP). Depois, em 2015, outra gestora de fundos de venture capital Vox desembarcou na operação.

“O que nos chamou a atenção na época foi o conhecimento profundo dos três fundadores, Wataru Ueda, Tatsuo Susuki e Toru Kinjo, na área de ventilação pulmonar”, lembra Junqueira.  “Com o investimento do Criatec e o importante apoio de outras instituições, como Fapesp e Finep, a Magnamed conseguiu transformar este conhecimento profundo em uma grande empresa nacional de cuidados respiratórios. E diria que esta é a nossa missão na KPTL: ajudar grandes empreendedores a transformar conhecimento em business. Hoje, 15 anos depois, a Magnamed é um player mundial relevante, com exportação para mais de 70 países, e uma referência em ventilador pulmonar de transporte”.

Fato. Porque apesar de, talvez, ter sido a jornada mais maluca vivida pela Magnamed em sua história, no fim das contas, a empresa cresceu extraordinariamente e ostenta o “selo” de quem salvou vidas em um triste momento da história da humanidade. Que baita case de sucesso mesmo!

“Assim como as flores, para florir é preciso superar um inverno”

Autor desconhecido.

3 perguntas para…

Walter Schalka

Membro do Conselho de Administração da Suzano, uma das maiores fabricantes de papel e celulose do mundo, e da Vibra Energia.

(Foto: Divulgação)

1) A pandemia de Covid-19 impôs desafios inéditos à sociedade mundial e, em particular, ao setor produtivo. E você, como CEO da Suzano na ocasião, participou diretamente do case de produção de respiradores artificiais pela Magnamed naquele período. Como foi a sua participação específica naquela força e como a Suzano colaborou para viabilizar a produção dos equipamentos?

O projeto da Magnamed deve dar orgulho a todos nós brasileiros, porque ele aconteceu fruto de uma coincidência. Um colega meu de faculdade (Instituto Tecnológico de Aeronáutica – ITA) manifestou num grupo de WhatsApp a preocupação quanto à Covid-19 e a oportunidade de fazer algo, porque ele (Wataru Ueda) era sócio de uma empresa que tinha potencial de produção de respiradores em larga escala. Mas essa escalabilidade deveria ser apoiada, uma vez que ele não tinha nem recursos financeiros nem humanos para poder fazer acontecer. Então, acho que a mobilização de várias empresas e de várias pessoas – na pessoa física mesmo – foi no sentido de cada um aportar o seu melhor conhecimento e alguns recursos financeiros para fazer acontecer. A Suzano inicialmente entrou com o capital de giro, entrou com a mobilização de outras companhias para que nós pudéssemos fazer um rápido aumento de escala de produção dos respiradores. Além disso, fez um trabalho importante junto aos fornecedores globalmente para obter as peças necessárias para que nós conseguíssemos produzir os respiradores. Isso gerou a possibilidade de nós rapidamente escalarmos a produção e mitigarmos a questão dos respiradores aqui no Brasil. Precisamos ter muito orgulho disso e acho que não foi um trabalho de uma empresa ou de algumas pessoas físicas, mas foi um trabalho de construção muito bem realizado, de colaboração entre muitos, no sentido único e genuíno de apoiar a sociedade brasileira.

2) Muitas inovações surgem em momentos de escassez e crise. Você acredita que o modelo de colaboração acelerada que vocês vivenciaram possa ser replicado mesmo fora de momentos de emergência?

Acho que você tocou num ponto muito sensível na pergunta, que é o fato de que, no momento de crise e de escassez, as pessoas se unem para endereçar questões fundamentais da sociedade. E eu queria trazer à superfície uma outra questão fundamental que precisa ser endereçada, que é a questão da emergência climática, das crises climáticas que nós vamos vivenciar a partir do momento do aquecimento que está acontecendo decorrente da questão do CO2. Eu acho que nós precisamos trabalhar juntos nessa direção. E seria muito positivo, que como exemplo do que aconteceu com a Covid globalmente, nós também trabalhássemos nisso, porque esse é um desafio de 8 bilhões de pessoas. Acredito ser fundamental que companhias, pessoas físicas, governos pudessem se juntar para que nós pudéssemos endereçar os problemas, que são  comuns e que aflige o mundo. Considero ser esse um trabalho fundamental, pessoalmente falando, e certamente a Suzano sempre estará disposta a participar nesse jogo da construção e da colaboração. É um jogo que não é de competição. Nós não estamos jogando empresa contra empresa, país contra país. Nós estamos colocando 8 bilhões de pessoas com os mesmos objetivos, que foi exatamente o que aconteceu no período da Covid-19.

3) Em perspectiva, depois de cinco anos, que lições aquela jornada de colaboração num momento crítico deixou para você?

A principal lição, que me deixou uma marca muito forte como pessoa física, não foi o orgulho apenas de ter participado, mas da potência que nós podemos ter como sociedade quando a gente coloca todos juntos com o mesmo objetivo. Foi impressionante observar como Embraer, Fiat, Suzano, em setores completamente diferentes, trabalhando juntas, colocando seus executivos e executivas num processo de construção junto à uma empresa, que à época era de menor porte, no caso, a Magnamed. Ela precisava de muito recurso e muito apoio no aspecto gerencial, no aspecto de recursos financeiros, humano, tecnológico, no sentido de poder buscar alternativas. Alguns equipamentos eram difíceis de serem comprados. Então, essa ação mostrou o potencial das pessoas, empresas e governos, quando trabalham juntas e com o mesmo objetivo. Essa é a potência que nós podemos demonstrar, quando se trabalha de uma forma coletiva.